战略型财务管理范文篇1
关键词：财务成长类型；成长战略管理；销售可持续成长；盈利可持续成长
财务成长战略管理是公司战略管理的重要内容，而战略管理的核心是维持公司的可持续。可持续发展战略原指、、人口资源和环境的协调发展和人的全面发展。公司可持续发展的核心是发展，关键是可持续。它作为一种发展目标和战略思想已被普遍接受。然而，有大量的案例表明：一方面，由于缺乏对公司可持续发展战略的，造成许多公司盲目高速发展，超越公司可持续发展的财务资源的约束而遭致破产或产生财务危机；另一方面也有许多公司失去了持续快速健康发展的机遇。因此，研究公司财务成长战略管理具有十分重要的意义[1].
1、公司销售可持续成长与盈利可持续成长
公司的可持续发展需要资金和环境的支持，如果资金枯竭和市场环境遭到破坏，公司的可持续发展也会失去基础。公司的可持续发展我们称为公司可持续成长。
在研究公司可持续成长（有时也称可持续增长）时，美国经济学家RobertC.Higgins教授将公司可持续成长率定义为“在不需要耗尽财务资源情况下公司销售所能增长的最大比率”[2]；而另一位财务学家J.C.VanHorne教授则定义为保持与“公司现实和市场状况相符合的销售增长率”[3].可见，西方经济学界一般将可持续成长定义为销售收入的可持续成长率。他们认为，一个公司销售收入的成长在公司内部管理效率和外部市场环境不变的情况下取决于公司资产的增长，而公司资产的增长必须等于公司负债和股东权益的增长之和。因此，若不考虑公司内部管理效率和外部市场环境的变化，没有增发新股筹集资金且不改变公司财务政策，则公司的销售成长率应等于资产的增长率也等于公司权益增长率。
在市场环境不变的条件下，公司销售成长的主要动力来自于资金投入的增加、公司内部管理效率的提高以及公司财务政策的改变。资金投入的增加主要表现在留存盈利、增发股票或增加负债。公司内部管理效率的提高主要表现在降低成本，提高公司盈利能力；减少资金占用，提高资金周转率等方面。公司财务政策的改变则主要表现在公司分配政策的改变、资本结构的优化、财务杠杆的改变等方面。通过改变公司成长动力的因素，虽有可能使公司实现一时的快速成长，但很难保证公司可持续成长，更难保证公司健康快速成长。例如，公司增发股票筹资很难长期维持，美国增发股票的公司平均每年不到10%；增加负债必须受到资本结构的限制；公司降低成本，提高盈利能力的潜力有限，因而，这些因素并非真正意义上的可持续成长因素。真正的可持续成长动力来自于公司留存盈利的增加及保持合理的资本结构而引起的相应的负债增加。因此，在其它条件不变时，公司销售成长存在一个极限，这一极限就称为可持续销售成长率。[2]和[3]分别讨论了不考虑资金投入和管理效率改变的公司可持续销售成长率的PRAT模型和SGR模型。
公司财务管理的目标是追求公司价值最大或股东财富最大。根据公司价值的股息定价原理，在其它条件不变的情况下，公司价值主要取决于公司盈利及其成长能力[4].进一步不难发现：公司价值主要取决于其盈利能力及可持续盈利成长能力。而公司销售成长并非公司盈利的成长。从长期来看，由于公司资本结构保持不变，销售成长率可能等于公司盈利成长率。但从短期来看，由于财务杠杆与经营杠杆的作用，公司盈利成长率可能大于销售成长率。因此，有必要将公司销售成长与公司盈利成长区别对待。
公司可持续盈利成长的动力主要来自于公司外部环境（市场需求、竞争格局、技术进步、相关政策等）的持续优化和公司内部（财务资源、管理效率、经营战略、创新能力等）核心能力的提高与竞争优势的维持。在外部环境不变时，公司可持续盈利成长动力主要取决于能力的改进与核心能力的增强。而企业能力的改进与核心能力的增强最终将体现在公司财务核心能力即可持续盈利成长能力的改善和提高上。根据PRAT和SGR模型，若考虑公司资金投入的变化和管理效率的改变，文献[5]从财务的角度提出了盈利成长的E模型和EPS模型。由于公司销售成长存在一个极限，同样道理，公司盈利成长也存在一个极限，这一极限我们称之为可持续盈利成长率。
在公司战略管理中，人们十分重视品牌战略、生产战略、营销战略、人才战略等具体战略管理，而较多地忽视了公司财务成长战略管理。在公司财务管理实践中，盲目追求高速成长，高估自身可持续成长能力而造成公司内部资源无法配套，从而陷入财务危机；过分追求销售高速成长，忽视公司盈利成长，在“做大”的同时未能“做强”；过分强调短期盈利成长，忽视公司可持续成长潜力而坐失快速成长良机的案例比比皆是。我国在成长战略管理实践中，普遍存在资本依赖、过度负债、管理弱化、创新停滞和成长失调陷阱[6]，因此，正确处理销售成长与盈利成长、实际成长与可持续成长的关系是公司财务成长战略管理的核心课题。
2、公司财务成长类型与
在对公司盈利成长和销售成长及公司财务成长战略管理进行总体描述时，我们可以将上市公司销售成长和盈利成长各分为高于可持续成长、可持续成长和低于可持续成长3种类型。将其组合，我们可以得到以下9种财务成长型公司组合，见表1.
公司财务成长类型在现实中均存在，并有众多的上市公司案例支持。我们感兴趣的不是现实是否存在，而是这些公司能否长期持续地保持这种成长。因此，有必要对9种公司财务成长类型进行简要分析。
双高成长型公司（Ⅰ）。从短期看，上市公司中，双高成长型公司并不少见。但分析该类公司均有以下特点：第一，公司所处行业正处于高速成长阶段，有较广阔的市场前景与市场容量，这是其高速成长的基础；第二，公司净资产收益率较高，至少符合配股融资条件，并且公司在上市后持续不断地进行配股（或增发新股）融资；第三，公司内部管理效率较高，公司财务结构与资本结构较为合理，公司内部资源能够支持公司的双高成长；第四，配股价格均远高于公司净资产，而同时又能保持公司净资产收益率较高水平；第五，公司现金分红比例较低或公司现金分红金额远小于配股增发股票筹资数额。理论上说，只要公司能够维持并满足这些特点，双高成长可以在较长时间得以维持。但实际上，由于公司外部环境和内部管理效率的变化以及行业成长生命周期，长时期维持双高成长是不现实的，现实也极为少见。
持续成长型公司（Ⅱ）。理论上说，该类型公司可以在不利用增发或配股筹资时而长期实现销售和每股税后利润的可持续成长。从较短时期来看，由于经营杠杆和财务杠杆的作用，公司销售持续成长而每股盈利以更快速度持续成长，但从长期来看，两者的成长速度将趋于一致。持续成长型公司具有以下3个特点：第一，公司所处行业和公司发展均处成熟阶段，市场容量较为稳定；第二，公司具备持续成长的条件即税息前资产利润率大于利息率与资产负债率的乘积；第三，公司分配政策、内部管理效率和外部市场环境相对稳定。从公司发展来看，持续成长型公司持续成长期较长，成长较为稳健，容易受到投资者认同。
盈利持续成长、销售高成长型公司（Ⅲ）。一个公司要维持可持续销售成长速度，必须要有足够的现金（资源）的支持，否则这种高销售可持续成长是难以维持的。理论上说，销售以高于可持续成长速度的高速成长，其每股盈利成长也应高于持续成长的速度成长（短期内尤其如此），但实际上，该类公司只注重公司规模的“做大”，而没有相应地“做强”，因此，这类公司成长的持续性是值得怀疑的。这类公司一般具有以下特点：第一，公司所处行业属于高速成长阶段，市场发展前景与市场容量广阔；第二，公司采取了增发新股或配股或改变公司资本结构获得了较多的现金资源，使公司销售得以迅速高速成长；第三，公司在销售高速成长的同时忽视了公司内部管理效率的提高，从而使公司盈利未能同步高速成长。所以，该类公司在其销售成长高于盈利成长的同时隐含了巨大的潜在风险，如果内部管理效率未能短期内改善，其灾难与后果是十分严重的。许多公司在这方面犯了极大的错误，甚至遭受破产命运。销售高成长、盈利低成长型公司（Ⅳ）与这种类型相似，只是更为严重罢了。盈利低成长、销售持续成长型公司（Ⅷ）则居于两者之间。
盈利高成长、销售持续成长型公司（Ⅴ）。上说，这种类型公司的盈利成长主要受益于公司内部管理效率的提高和外部市场环境的改变，因而这种成长在短期内因营业杠杆与财务杠杆效应而存在，但在长期内却难以持续。该成长型公司具有以下特点：第一，公司注重内部资源的利用和管理效率的提高，较少依赖公司外部资源；第二，公司所处行业较为成熟、稳定，市场竞争较为激烈，公司资本结构较为合理、稳健；第三，公司没有利用或极少配股增发股票筹集资本，分配政策较为稳定。因而该类公司可视为稳健型公司。随着时间的变迁，该类公司可能向持续型公司（Ⅱ）转变。盈利高成长、销售低成长型公司（Ⅵ）则注重于内部资源的利用，更好地利用财务杠杆与经营杠杆效应取得公司短期盈利的高速成长，但是，该类公司面临的市场压力可能更严重一些。
盈利持续成长、销售低成长型公司（Ⅶ）。销售成长决定盈利成长，因而销售低成长而带来盈利持续成长也只能是短期的，难以持续维持。这类公司一般有3个特点：第一，公司较注重公司内部资源的利用和管理效率的提高，较好地利用了经营杠杆作用；第二，公司所处行业竞争压力较大，公司销售持续成长压力加大；第三，公司分配政策较注重现金股利，而对股本成长较少。随着时间的推移，该类公司最终将向双低成长型转变。
双低成长型公司（Ⅸ）。该类公司销售与盈利均处低成长状态，说明该类公司一方面市场竞争压力较大，另一方面公司筹资困难，同时也说明该类公司内部管理效率和内部资源利用也不理想，因而该类公司前景难以被市场看好，正在不断萎缩之中。
3、公司财务成长战略管理应注意的
公司财务成长管理的核心是树立可持续成长的战略思想。而公司可持续成长战略要求公司既注重成长本身，更要注重公司成长与公司内部资源、公司财务政策及外部环境之间的有机协调，它强调公司财务的协调成长和可持续成长。
在我国上市公司和非上市公司中，公司财务成长战略管理存在大量的经验与教训有待。在这类案例中，既有海尔集团为代表的协调持续快速成长型公司，也有以上海汽车为代表的协调持续稳健成长型公司；既有清华同方为代表的双高成长型公司，也有众多PT、ST为代表的双低成长型公司。这些公司，成功公司的财务成长战略管理至少应注意以下3个方面：
（1）将协调成长与可持续成长放在首位。一个成功的公司其财务成长战略管理首先应强调协调成长。协调成长首先是公司销售成长与盈利成长的协调。短期出现销售成长与盈利成长不同是正常现象，但长期出现成长差异则容易产生问题。其次是公司成长与内部资源的协调。公司销售成长与盈利成长必须有公司内部资源（资金、人才、技术、管理等）支持，缺少内部资源的支持，公司的成长是不可能持续的，再次是公司成长与市场环境的协调。公司成长必须得到市场认可，没有市场的认可，其成长就难以持续。协调是可持续的前提，没有协调成长就没有可持续成长。因而公司成长管理必须将协调与可持续放在首位。
（2）时刻审视销售成长与每股盈利成长的关系，时刻审视销售成长与盈利成长的关系，时刻审视实际成长与可持续成长的关系。一个公司的销售成长不等于公司每股盈利成长。销售成长是手段，盈利才是目的，也就是公司必须在“做大”的同时“做强”。而现实生活中，“做大”与“做强”在实际工作中容易出现偏差，两者难以协调成长。而当两者成长出现不一致时，有必要进行战略分析，抓住管理重点。公司实际成长也可能不等于可持续成长。当公司实际成长率高于可持续成长率时，必须避免“成长幻觉”，不能为一时成长而得意忘形，而必须审查成长的可持续性及资源与环境的协调性。当公司实际成长率小于可持续成长时，必须审查公司内部管理效率及外部市场环境变化的。
（3）外部市场环境与容量是公司可持续成长的基础，内部资源与管理效率是公司可持续成长的保证，符合可持续成长的条件是公司可持续成长的关键。没有较好的市场环境和市场容量，公司可持续成长是无法实现的。因此，调整公司所处行业和产业结构，提高公司含量是公司可持续成长的基础。“十五”期间，公司必须抓住产业结构调整与产品结构调整的有利时机夯实公司可持续成长的基础。公司内部资源（包括资金、人才、技术、管理等要素）和管理效率的提高决定公司能否抓住持续成长的机遇。很多公司失败的主要根源就在于没有抓住持续成长的机遇，或只注重成长而忽视内部管理效率的提高，或超越公司内部资源条件的制约而盲目追求高速成长。公司可持续成长是有条件的，因此具备可持续成长条件是实现可持续成长的关键。只有具备条件，即有保留盈余，公司才有成长动力。而一个公司要想提高可持续成长速度，就必须借助于增发或配股实现资本的高速增加。因此，高科技公司要实现高成长，必须充分利用资本市场这一有利优势，在其它条件具备时迅速壮大，实现双高成长。
4、基本结论
公司财务成长战略管理应时刻审视盈利可持续成长与销售可持续成长的关系，协调公司财务成长与资源、环境的矛盾，以可持续盈利成长能力的增强为核心，以持续成长型公司为目标。财务持续成长型公司必须确定以销售持续成长为手段，公司盈利为基础，盈利成长为目的，可持续成长为关键的战略指导思想，将销售、盈利、成长与可持续有机结合，从根本上有效协调销售与盈利、资源与环境的关系，实现公司持续健康快速发展。
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战略型财务管理范文篇2
关键词：中小型民营企业；财务管理；问题；对策
中小型民营企业作为社会经济活动的主体之一，伴随着国家对个体私营经济方针政策的调整，中小型民营企业如雨后春笋般发展起来，在这个经济飞速发展的社会里，中小型民营企业已然成为我国经济发展过程中不可忽略的一股力量，在我国国民经济中所占比重也越来越大，所作出的贡献也越来越大。在这个竞争激烈的市场环境下，中小型民营企业要想更好地发展下去，就必须结合自身的发展以及市场因素，做好战略规划。而财务管理作为中小型民营企业稳步发展的关键环节，如果中小型民营企业不能做好财务管理工作，势必就会自身的发展。故此，中小型民营企业必须重视财务管理工作，加强财务管理，保证企业资金安全、稳定，为企业自身发展创造良好的条件，进而推动我国经济的更好发展。
一、中小型民营企业战略财务管理的重要性
民营企业是指所有的非公有制企业，它是在中国经济体制改革过程中产生的，在我国国民经济中有着重要的作用。据相关数据统计显示，在全国企业总数中，民营企业占到了90%，民营企业的年增长率一直保持在30%作用。而中小型民营企业作为民营企业中的重要组成部分，中小型民营企业的占据着很大的比重。对于中小型民营企业而言，它为我国现代社会提供了更多的就业机会，增加了国家税收。有资料显示，截止2013年底，中国私营企业注册资金超过了39亿元，户均注册资金达到了313.5万元，个体、私营企业户数和注册资金均达到了近年来的最高点。全国个体、私营经济从业人员实有2.19亿人，较上年同期增长9.7%。从这组数据可以看出，中小型民营企业在社会经济发展过程中做出了巨大的贡献。而战略财务管理作为中小型民营企业的一项重要工作，财务管理与中小型企业的资金有着直接的关联，财务管理工作的好坏直接影响到企业的资金安全，一旦企业资金出现问题，就会影响到中小型民营企业的发展，尤其是在这个竞争激烈的市场环境下，中小型民营企业本就处于竞争的劣势地位，一旦企业资金出现问题，很有可能就会被市场淘汰，造成中小民营企业规模萎缩、数量减少，对我国国民经济产生重大影响。财务管理是在一定的整体目标下，对企业的经济活动的进行管理，加强中小型民营企业财务管理可以更好地规范企业的经济行为，提高企业资金的利用率，降低财务风险，推动企业的又好又快发展，进而促进我国经济的发展。
二、中小型民营企业战略财务管理中存在的问题
1.融资困难
资金是制约中小型民营企业发展的一个重要因素，就目前来看，融资难是中小型民营企业财务管理中一个重要问题。从中小型民营企业自身来看，中小型民营企业的技术、财力等于那些大型企业相比存在着巨大的差距，也正是由于中小型民用企业自身的不足，使得商业银行在金融贷款过程中歧视中小型民营企业，认为给中小型民营企业贷款风险大，不愿意为中小型民营企业贷款，使得中小型民营企业融资困难。
2.财务管理模式落后
就当前中小型民营企业来看，中小型民营企业一家独大，企业的投资者就是经营者，中小型民营企业惯用的管理模式就是所有权与经营权的高度统一。而在这种模式下，企业注重的是如何去创造更多的利润和价值，却忽视了财务管理工作的重要性，缺乏对财务管理的认识。另外，在企业发展过程中，企业管理的主观性较大，由于是一家独大的现象，在财务管理工作中比较随意，责任分不清。
3.风险问题
在中小型民营企业发展过程中，财务管理就是对企业的经济行为进行管理，确保企业资金得到合理利用，保证企业经济活动能够获利。对于中小型民营企业财务管理工作而言，风险是不可避免的。在中小型民营企业发展过程中，中小型民营企业由于自身技术的限制，在市场竞争中处于一定的劣势，再加上中小型民营企业对市场信息的把握不准确、不及时，会给企业的经济活动带来风险，影响到企业资金安全。
4.人才问题
就目前来看，中小型民营企业人才存在着严重不足。一方面，中小型民营企业采用的是所有权与经营权高度统一的管理模式，企业重要的岗位大多是经营者的家属、亲戚，经营者不放心将管理职位交付给外人，在这种观念下，员工长时间没有晋升的可能，就会跳槽；另一方面，由于中小型民营企业规模较小，给不起高额的薪酬待遇，而那些有能力的人才往往不会选择中小型民营企业就职，继而造成中小型民营企业人才空缺，制约了中小型民营企业的发展。
5.制度的缺失
对于中小型民营企业而言，财务管理工作十分重要，而财务管理工作的开展需要相应制度来提供保障。然而就目前来看，中小型民营企业制度还不够健全，中小型民营企业管理制度主要是针对人员内管理，对财务管理相关的制度还不够健全，进而影响到财务管理工作的开展。
6.信息化水平低
就目前来看，中小型民营企业信息化管理水平还比较低，企业各部门之间各自为政，缺乏联系，信息流通不畅。而企业在经营活动中会产生大量的信息，由于企业信息水平低，需要财务管理人员亲自去统计信息，而信息的统计依然停留在纸质时代，很容易造成信息的失真，影响到财务管理效率和质量。
三、中小型民营企业战略财务管理问题的应对策略
1.扩大融资渠道
就目前来看，企业融资渠道主要来自商业银行的贷款，而商业银行在为中小型民营企业贷款服务中，需要根据企业的信誉、资金实力等进行综合评价，有的企业信誉低、资金实力不足，就会影响到商业银行贷款行为。为了更好地解决中小型民营企业资金困难问题，促进企业的更好发展，就必须积极的扩大中小型民营企业的融资渠道。国家要加大财政支出，为有发展潜力的中小型民营企业提供资金保障，作为中小型民营企业的发展基金。同时，要为中小型民营企业提供担保，鼓励商业银行加大对中小企业的信贷投放力度，降低抵押收费标准，设立专业的中小型民营企业贷款机构，并安排专员负责，提高贷款效率。再者，要大力发展中小企业创业投资资金，为中小型民营企业的发展提供资金保障。另外，要整顿保单市场，规范民间借贷，为中小型民营企业的融资提供保障。
2.管理模式的创新
当前社会发展形势下，国家对中小型民营企业越来越重视，也颁布了许多优惠政策来鼓励中小型民营企业的发展。在这样的环境下，中小型民营企业就应当积极的转变观念，创新企业管理模式，要高度重视财务管理工作，要加大创新，提高财务管理的认识，在财务管理工作中要坚持以人为本的理念，使全体职工自觉地参与到企业成本控制活动中来，进而为企业的发展创造条件。
3.加强风险管理
在中小型民营企业战略财务管理工作中，风险管理是一项重要的工作，一旦企业发展过程中出现风险，就会给企业造成巨大的损失，严重还会使得企业面临破产、倒闭的威胁。为此，企业必须高度重视风险管理工作。在财务管理工作中，要对投资项目进行综合分析，将项目中存在的一切可能存在的风险进行评估，并制定紧急预备方案，减少风险的发生。同时，做好市场分析，全面把握市场动态，立足市场，掌握市场信息，进而更好地开展财务活动，降低风险的发生。另外，企业还必须强化企业员工的风险意识，尤其是管理人员的风险意识，进而提高财务管理水平和质量。
4.加大人才的培养
在这个竞争激烈的市场环境下，人才所起的作用越来越激烈，而中小型民营企业要想更好地发展下去，就必须重视人才的培养。首先，必须重视专业管理人员的培养，对外引进专业的管理人才，为企业财务管理工作提供保障；其次，要加强现有人员的将教育，提高管理人员的专业知识和管理水平。另外，政府及相关部门应当大力鼓励优秀的人才进入到中小型民营企业中去，为中小型民营企业的发展提供专业的技术人才，进而推动中小型民营企业的更好发展。
5.完善财务管理体制
制度是一切工作执行的标准和依据，有效、完善的制度是工作取得高质量的保障。故此，中小型民营企业必须高度重视。首先，企业必须将财务管理纳入到日常管理工作中来，建立相应的财务管理制度，以制度来约束行为、规范行为；其次，要建立有效的监督机制，加强财务管理的监督，避免行为的发生。会计要在企业进行把关的过程中充分发挥财务的监督作用，依法办事，确保企业在经营的过程中资金正常流通。另外，还必须全面落实责任制，将财务管理的责任落实到具体人的身上，进而更好地开展财务管理工作，提高财务管理质量和效率。
6.重视信息技术的应用
随着社会的进步与发展，信息技术的应用也越来越广泛，为我国现代社会的发展提供了诸多便利。信息技术的出现使得信息处理效率越来越高、越来越便捷。故此，在财务管理工作中，中小型民营企业要认识到信息技术的优越性，利用信息化技术，建立统一的信息化管理系统，一方面通过信息化管理系统，将企业各部门统一起来，确保财务信息的贡献；另一方面，通过信息化管理系统，可以有效地提高财务管理效率和水平，为中小型民营企业的发展提供技术保障。
四、结语
中小型民营企业在我国国民经济中有着不可替代的作用，一方面可以增加就业，缓解就业压力；另一方面还可以增加税收，推动社会的更好发展，故此，发展中小型民营企业有着重大战略意义。财务管理作为中小型企业发展过程中一项重要的工作，为了促进中小型企业的发展，就必须重视财务管理工作，完善相关管理制度，转变观念，重视专业性人才的培养，建立财务管理信息化系统，进而确保企业财务安全，为企业的发展提供保障。
参考文献：
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战略型财务管理范文篇3
[关键词]财务战略;企业战略;职能战略;相对独立性;整合视角
[中图分类号]f275[文献标识码]a[文章编号]1004-518x(2010)09-0087-05
曹玉珊(1973—),男,管理学博士,江西财经大学会计发展研究中心/会计学院副教授,理财系副主任,主要研究方向为财务管理。(江西南昌330013)
20世纪80年代以来,随着企业战略管理思想的逐渐走红,“企业财务战略管理”①的说法也越来越多地被人们提及。更有学者认为,企业财务管理已经进入了“财务战略管理”时代[1](p8)。但是,迄今为止,“企业财务战略管理”一词的含义仍然众说纷纭。争议的代表性观点集中在:企业财务战略是“企业战略中的财务”还是“财务中的企业战略”?本研究拟针对该两大代表性的争议观点进行深入剖析,提出财务与战略相整合视角下的财务战略概念,并讨论以该概念为基础的未来主要研究方向。
一、企业战略中的财务:传统概念及其困境
(一)“企业战略中的财务”概念解析
因为“财务战略”一词的产生源自“企业战略”一词的广泛运用,所以把财务战略视为企业战略的支持手段即“企业战略中的财务”,是较为自然的逻辑。它强调企业战略既定,而财务战略的主要目的与功能在于解决企业战略实施所导致的资金需求,即支持企业战略的实现。典型的概念定义如:(1)财务战略是为谋求企业资金有效的流动和实现企业战略,为增强企业财务竞争优势,在分析企业内、外部环境因素对资金流动影响的基础上,对企业资金流动进行全局性、长期性和创造性的谋划,并确保其执行的过程[2](p25);(2)财务战略是指在企业战略统筹下,以价值分析为基础,以促使企业的资金长期有效均衡地流转和配置为衡量标准,以维持企业长期盈利能力为目的的战略性思维方式和决策活动[3](p7)。总而言之,传统概念有两大特点:第一,像定义“企业战略”一样定义“财务战略”,强调战略管理的一些特征,比如,以环境分析或价值分析为基础、具有长期性与全局性、目的是维持竞争优势或长期盈利能力、重点在战略制定环节等;第二,认为财务战略是从属于企业战略的一个重要子战略,重点在于谋划资金流动的长期有效均衡。目前国内权威的相关教科书,如《公司战略与风险管理》[4](p60)即是按照传统概念来阐述财务战略问题的,认为:公司战略分为企业战略(总体战略)、业务单位(层)战略②与职能战略三个层次;财务战略是与生产战略、营销战略、研发战略、人力资源开发战略等并列的职能战略。
(二)传统概念的困境
把财务战略视为企业战略之支持战略的传统概念,有以下两个解释困境。
第一,财务战略与业务单位战略进而总体战略之间三级关系的衔接问题。财务战略的分类标准有总体战略标准(或企业生命周期标准)与财务活动领域标准,而后者比前者更为常见。按照总体战略标准可将财务战略分为成长型财务战略、稳定型财务战略、收缩型财务战略等三类战略;按照财务活动领域标准可将财务战略分为投资战略(或资金管理战略,包含成本管理战略)和筹资战略(含股利分配战略)等两类战略。由于已经认定财务战略从属于企业战略,并且可以从资金流的角度加以解释,所以上述两个分类标准之间的逻辑关系还不至于十分复杂。但是,在企业战略的三级架构中,我们必须关注的下一个重要问题在于:财务战略分类标准与业务单位战略分类标准如何衔接?因为无论是从组织关系还是从业务关系来看,财务战略与业务单位战略之间都是距离更为接近的两个概念。也就是说,财务战略的分类标准应该还有一种“业务单位战略标准”,或者退一步讲,财务战略至少应该可以得到业务单位战略的解释。但是较为遗憾,现有的文献中很少讨论财务战略分类标准与业务单位战略分类标准之间的逻辑联系。迈克•波特认为,业务单位战略有成本领先战略、差异化战略与集中化战略三种,企业只能选择其中的一种。据此,可将以财务战略为代表的企业战略层级架构及其分类如图1。
图1显示,每一种业务单位战略都与一类财务战略相对应,而每一类财务战略已经按照企业战略标准进行了分类(即三种增长类型)。因此,对财务战略的分类而言,业务单位战略标准即使符合逻辑,也会显得有些多余——仅仅是加大了战略选择分类的复杂性。
第二,财务战略与一般财务决策的区分问题。一般财务决策是现有财务理论中的重要概念,因此,将财务战略与一般财务决策区分开来,也有助于明确财务战略的概念并突出财务战略管理的意义。但是,从上述分析可以看出,传统概念界定的“财务战略”,只是简单照搬“企业战略”概念形式来定义“财务战略”,并没有明显地区别于一般财务决策。
二、财务中的企业战略:“相对独立性”的延伸与难题
(一)“财务中的企业战略”的概念解析
从字面上看,“财务中的企业战略”有两种含义:(1)运用企业战略来支持财务管理行为;(2)在财务管理行为中融入战略管理思想。鉴于前述几乎已成定论的企业战略对财务战略的统领关系,第(1)种含义是难以被人接受的。因此,第(2)种含义才成为可能。这种含义往往通过强调财务战略的“相对独立性”来解释。阎达五、陆正飞[5]从两个角度考察了财务战略相对独立的存在意义:从企业战略角度看,财务管理进而财务战略因为货币的独立存在、资金的有限性、企业对现金流状况的关注、现代企业制度的建立等四个方面原因而具有相对独立的内容,同时由于企业活动的多重属性(很难区分财务活动与非财务活动)使得财务战略与其他职能战略之间相互独立又密切联系;从财务管理的角度看,企业财务活动的任何领域都同时存在着“战略性”(即带有全局性和长期性的特征)的方面和“策略及战术性”的方面,据此可以列出一些主要的、具备“战略性”的财务管理活动即财务战略。强调财务战略的“相对独立性”的典型定义如:财务战略是对企业总体的长期发展有重大影响的财务活动的指导思想和原则[6](p7)。这种概念基本按照财务学概念的范式来定义“财务战略”,没有非常鲜明的“企业战略”一词的痕迹,而又有机地糅合了“企业战略”的基本特征,即全局性和长期性。
(二)“相对独立性”的难题
强调财务战略的相对独立性可能由于单方面突出财务管理在企业管理中的地位进而间接挑战企业战略的强势地位。因此,站在学科定位或企业组织的角度③,“相对独立的”财务战略概念难以广泛流行,难以避免解释乏力与操作性欠缺等方面的问题。
1.“去业务战略化”问题。“战略”的概念,最初是以“业务战略”如成本领先战略的思想进入企业管理范畴的,然后才进一步形成“企业战略”的概念。因此,业务战略又称为“一般战略”。但是,强调财务战略的相对独立性却存在“去业务战略化”的倾向。源自财务目标的财务战略自成体系,与企业战略、业务战略等之间没有直接对应关系。
“去业务战略化”的财务战略体系有两种表现:第一,认为财务战略就是筹资战略(资金筹集战略),不包括投资战略,因为后者更像是业务战略,如实现成本领先的项目投资战略;第二,即使认为财务战略也包含投资战略,该投资战略也只是以资金的规模大小来解释,并不涉及资金规模所依托的实体业务特征,即不考虑实体业务能否消化既定规模的资金量,也不考虑实体业务能否在投资之后实现企业目标。
2.关于“战略”的内涵特征问题。强调财务战略的相对独立性事实上是绕开“企业战略”概念的中介,直接将“战略”与“财务”相结合,分辨财务活动中的“战略性”方面以归类、定义财务战略。因此,挖掘“战略”一词的内涵特征并将其与“财务”相结合至关重要。但是,这种挖掘与结合的工作又将遭遇下列尚未捋清的问题:(1)“战略”的本质就是长期性和全局性两大特征吗?(2)如果承认“战略”是长期的和全局的,而“财务”注定只是短期的和局部的,那么将“战略”与“财务”相结合还有意义吗?(3)如果“财务”可以被赋予长期的和全局的职能,那么引导“财务”的财务目标就必须具备长期性和全局性的元素,如此,财务目标应该如何重新定义?财务目标与引导“战略”的企业目标之间又将如何区别与联系?(4)假设“战略”与“财务”相结合的基础障碍可以去除,那么“财务”的自身特征如可计量性等又将如何在“财务战略”中合理地体现?
三、财务与战略的共生相辅:整合视角下的财务战略概念
综上所述,可知“财务战略”概念之争的实质是“战略”与“财务”的概念结合方式问题:(企业战略的)统领还是(战略向财务的)渗透,抑或其他?现存争议中的前述两种结合方式都存在一定程度的偏颇:统领方式即“企业战略中的财务”重战略轻财务,而渗透方式即“财务中的企业战略”则重财务轻战略。因此,一种“成本”较低的概念整合方式应运而生,即财务与战略的共生相辅性,比如认为:财务战略管理是企业战略的价值管理形式(价值的一面),而任何其他类型的企业战略都可以认为是企业财务战略的载体(物质的一面)[7](p24)。
(一)财务与战略之共生相辅的可能性
至少有以下四点理由,可以论证财务战略与业务战略是共生相辅的。
1.企业目标与财务目标的同质性。在西方,财务目标和财务管理目标、企业目标和企业管理目标,这两组概念通常是不加区分的[7](p21)。如“企业价值最大化”既是企业目标或企业管理目标,又是财务目标或财务管理目标。企业目标引导企业战略,财务目标引导财务战略。
2.财务战略的可分辨性。基于经典财务管理教材的内容组成,可知财务战略实质是财务管理循环中的财务规划或预测环节,即资金“量”的决策(“解决问题的第一步”)——企业需要投放多少资金、需要筹集多少资金。而一般财务决策是财务管理循环中的(狭义)财务决策环节,即资金“质”的决策(“解决问题的第二步”)——企业投放的资金方向如何(资产结构与投资项目决策)、筹集的资金性质如何(资本结构与筹资方式决策)。资金“量”的决策需要考虑全局性、长期性以及维持企业竞争优势等因素,包含“战略”的元素,因此可被称为“财务战略”。资金“质”的决策则更为细致、务实,主要考虑战略目标的具体实现方式问题,是“战术”问题,因此可被称为“一般财务决策”。可见,财务活动中包含有战略性质的一面并且可将其分辨出来。
3.财务战略与业务战略的相互支持性。财务战略关注资金量的投放与筹集,业务战略关注企业竞争优势的建立与维持。没有必要的资金注入,企业就无法从事具体的业务尤其是特定的业务,竞争优势也就无从谈起。因此,财务战略对业务战略的支持作用毋庸置疑。但是辩证地看,业务战略对财务战略的支持作用也是必不可少的:没有业务战略,财务战略就无法实施也没有意义。这是因为财务战略的价值管理核心要求即“价值创造”,必须通过业务战略的物质管理形式即维持企业竞争优势的“业务”来实现。比如,筹资战略中的增发配股或者债务调整在理论上和实务上都有利润率的要求④。
4.传统概念与“相对独立性”概念的思想准备。传统概念中,财务战略按照总体战略标准分类表明了财务战略与总体战略之间的亲缘性。“相对独立性”概念也认为财务战略涉及了企业战略的所有重大方面,因此是职能战略体系中最为特殊、最为重要的企业战略成分。这些观点都为财务与战略的共生相辅性做好了思想铺垫。
(二)整合视角下的财务战略概念
财务与战略的共生相辅性表明财务战略与业务战略是内在相连而并存的,只不过外在的认知形式即分类标准的侧重点不同而已。如此,可将“财务战略”定义并分类如下:财务战略是指企业一定时期中为实现一定的财务目标,针对企业财务活动而进行的系统的、概括的并以明确的财务比率标识的财务决策活动,主要包括一般财务战略如筹资战略、投资战略、营运战略(含成本战略和营销战略)、分配战略等和特殊财务战略如并购战略(含剥离和分立战略)等分部财务战略[8](p47)。
图3为整合视角下的财务战略分类体系,明确了财务与战略的共生相辅性。财务战略与业务战略之间存在内在逻辑联系,因此不必强调外在的具体形式之间的对应关系——认可企业战略的两个方面性质即是认可依据该两个性质“相对独立地”分类。它在很大程度上化解了传统概念中“财务战略与业务单位战略进而总体战略之间三级关系的衔接问题”,以及“相对独立性”概念中“‘去业务战略化’问题”。至于前述两大类概念中另两个难题,“财务战略与一般财务决策的区分问题”和“关于‘战略’的内涵特征问题”,图3并没有明确体现,但是可以根据财务与战略的共生相辅性进行演绎。
四、整合视角下财务战略的未来主要研究方向
以上简要分析了关于财务战略概念界定的几种观点,并且认为整合视角下的财务战略概念解释力更强。但是,财务战略作为一个新兴概念,从任何角度对其定义都可能具有一定的风险,整合视角也不例外。因此,以下对以整合视角下的财务战略概念为基础的未来相关研究方向再做一点简要的讨论。
(一)财务战略的性质
财务战略的性质是财务战略概念区别于其他战略概念的重要因素。因此,关于财务战略性质的界定是未来研究的首要问题。曹玉珊[8](p47)认为,整合视角下的财务战略特征性质包括全局性、系统性、时期性、可计量性、内源性和相对独立性及财务目标导向性等。在这些性质中:第一,全局性和系统性是公认的“战略”特性,而且均指企业整体,将其直接移植进入“财务战略”概念应无异议。第二,时期性和内源性与公认的“战略”之长期性和“内、外部环境分析或价值分析”相对应。这是因为财务报表信息是一定时期的唯一可供战略分析之用的信息。进一步来说,时期性和内源性使得长期性和“内、外部环境分析或价值分析”可以落实到可操作的层面上来,因此可将其视为财务战略性质对“战略”性质的重要发展。第三,可计量性是源自“财务”特性而将其直接移植进入“财务战略”的性质。从一定意义上讲,可计量性是财务战略区别于其他战略的唯一特性,也是财务战略在整个企业战略体系中“具有重要地位”的原因所在。第四,相对独立性及财务目标导向性是对传统概念中“企业战略导向性”的一种变革。不过,由于企业目标与财务目标的同质性,这种变革不如说是其本来面目的恢复。
但总而言之,这些性质是否能够全面、准确地表达财务战略的本质特征却仍有待于进一步研究和解释。
(二)企业目标的发展与财务战略的外延
所有企业战略都是企业目标导向的。因此,企业目标的界定对于财务战略概念界定进而财务战略研究而言至关重要。财务战略的概念也必然随着企业目标的发展而发展。在整合视角下,由于企业目标与财务目标的同质性、财务与战略的共生相辅性,所以财务战略和企业战略(业务战略)是财务目标与企业目标共同引导的,只是鉴于侧重点不同,我们认为财务战略对应财务目标、企业战略对应企业目标。但是,就是这种侧重点不同的偏差,有可能在动态过程中导致财务战略概念的分歧。这就是企业目标的发展与财务战略的外延问题。近年来,企业目标的概念有了许多显著的发展,比如在传统的“企业价值最大化”或“股东财富最大化”观念之中加入了企业增长等利益相关者目标或者人力资源优化配置和社会责任的履行等等非财务的要求。作为企业目标直接引导的企业战略也许可以跟上企业目标由股东目标向利益相关者目标、由财务目标向非财务目标发展的步伐,然而财务目标及其直接引导的财务战略是否能够适应或者如何适应这种变化趋势却还是一个不太明朗的问题。
(三)财务战略的制定方法与可持续增长模型
在明确了财务战略的概念之后,财务战略研究的核心问题就是财务战略的制定方法问题,因为如同企业战略,财务战略的重心也在于其制定或规划阶段。目前流行的财务战略制定方法有两类[4](p165-182):基于企业发展阶段或产品生命周期;基于价值创造/增长率矩阵。这两类方法都与企业增长状态及其效率的判断有关。企业增长状态及其效率应如何判断。目前,文献中的判断方法主要是可持续增长模型,包括“基于会计口径的”希金斯模型与范霍恩模型以及“基于现金流口径的”的拉巴波特模型与科雷模型等。但是,关于这些模型的假设是否合理还存在一定的争议,而其理论基础则更没有定论。因此,发展一个合理的可持续增长模型,并关注基于该模型来制定财务战略的操作性问题,是提升财务战略研究实用价值的当务之急。
(四)财务战略管理学科的构建
构建一个专门的财务战略管理学科无疑能够进一步推动财务战略的研究。鉴于财务战略的概念尚存争议,企业目标与财务目标发展对于财务战略概念发展的重大影响,以及财务战略的制定是财务战略管理的重心阶段,专门的财务战略管理学科主要内容应该就在于这三个方面。而其学科内容框架的“专门性”,还可以通过与相关学科内容的比较区分来探讨。
1.财务战略管理学与财务管理学的关系。财务管理学内容基本是按财务管理循环来安排的。财务战略管理学的内容应集中在财务管理循环中的财务规划或预测环节,当然也应该包括财务分析环节,类似于企业战略制定中的战略分析阶段,主要是企业财务可持续增长潜力及其约束因素的分析。
2.财务战略管理学与战略管理会计学(含战略成本管理学)的关系。一般认为:财务管理学注重财务决策;管理会计学(含成本会计学)注重决策的执行即预算管理与业绩评价(含成本核算)。因此,根据财务管理学和管理会计学两个基础学科分立的现状或习惯,理论上整合的财务战略管理学与战略管理会计学(含战略成本管理学)也可以在形式上相互独立:财务战略管理学主要阐述财务战略的制定;战略管理会计学则主要阐述财务战略的实施与绩效评价,如将战略规划要求融入全面预算的战略预算管理、战略导向的内部控制⑤、运用平衡计分卡和经济附加值战略业绩评价体系等。
3.财务战略管理学与企业战略管理学的关系。因为业务战略与财务战略的共生相辅性,所以财务战略管理学不可避免地涉及企业战略管理学的主要内容。但是,我们应该把财务战略管理学作为介于财务管理学与企业战略管理学之间的边缘学科来看待。因此,财务战略管理学应次要阐述业务战略的内容,而在主要阐述财务战略内容的同时,重点阐述财务战略与业务战略的配合问题。
注释:
①学术界还有“企业财务战略”、“财务战略管理”、“财务战略”等多种提法,以下不加区别。
②业务单位(层)战略又称为“业务战略”、“一般战略”、“竞争战略”或“经营战略”等,以下不作区别。
③企业的财务管理机构是从属于制定企业战略的最高决策层的下一级组织机构,职责是为最高决策层的决策提供有用的“建议”。
④实务要求参见《证券法》中公司发行股票和债券的相关规定。理论要求就是财务杠杆原理。
⑤财政部会计司联合5部委的《企业内部控制基本规范》(2008)以及《企业内部控制配套指引》(2010)均以企业战略为导向,是指导企业实施战略的规范性文件。其主要精神与战略管理会计学的思想相吻合。整理
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